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　　2．促使智能化发展更健康，企业不要过度夸大宣传传播，不可以把偶然性场景当成全场景来讲。在这个过程，通过各种信息渠道，真正去挖掘发展过程中的问题。

　　第三，我们能够快速适应科技创新带来的各个环节，包括法律、舆论、宣传等等。对于技术问题、产业问题，原来有一些通过传播能解决，现在则要从技术方案、安全责任来解决。

　　例如，激光雷达，有一个数据，单激光照射范围是120度，三激光照射则是300度，可能99.99%只用到了120度，但是可能那0.01%就是救命的。现在大数据还不成熟的时候，需要根据不同用户需求而适度做一些安全冗余。比如SDA环网架构，就是安全。我的中央环网结构，就是以冗余确保安全。机械，未来只要是产品的事情都会有好有坏。

　　媒体：长安今年派出集团领导去海外3个月，学习到了什么经验没有？目前海外“海纳百川”的成效怎么样，中美贸易战，对我们的出海有什么影响吗？

　　朱华荣：当时说的是“5+2”，5个领导到一个地方工作2个月，中间不准回来，收获回来100多个问题。

　　第一，他们出去的工作模式是，在当地工作，与社会各界交流，走出去发现成效非常显著。目前第二套方案也出来了，就是要派五大区的总代表出去，来把握这个地区的战略、策略、投资的节奏等等，还有一个就是防控风险。

　　当时说“5+2”，现在有9个领导出去了，包括总会计师和首席人力资源官，他们要出去才知道这个地区是缺钱还是缺什么，效果非常好，我现在对5个海外大区基本情况掌握得更细更深。

　　第二，坚定加速推进全球化“海纳百川”计划。最近我们有一个巨大的变化，就是要把长安当作成一个本地化公司来做，你在欧洲就是“欧洲长安”，那“中南美长安”该怎么做？这样一下就把我们原来纠结的事情，突然都有解决方案了。否则为什么你就能竞争得过，人家世界一流公司在欧洲那么强大，你怎么能够竞争得过？这是他们调研回来的一个巨大的改变和新调整。

　　我们在不断地修正，包括人力资源。目前海外销售已经占了20%，管理人员却只有1.7%。比较好的是海外人员，从原来100%中国人，现在变成了40%是中国国籍，60%是本地化了。人才能不能本地化，其实决定你未来的成本。

　　第三，中美关系确实给汽车行业带来巨大的挑战。目前尽管还在博弈当中，会给进出口增加成本，甚至有企业可能二三十亿成本的增加，这是一个面临的困难。甚至根本就没有商业模式，已经超过这种购买的极限。

　　对长安影响不大，因为在我们的布局里面就没有美国，美国是研究方向，是未来研究什么时候进入，只是做研究。另一个合作的福特，在整个集团里面占比只有百分之几。总体而言有小的影响，没有大的影响，从长远发展的角度我又觉得它不是一个问题。

　　媒体：2017年以后，长安展开第三次创新创业。长安在顶层战略上的规划没有动摇过，长安的长期主义是怎么做到的？长安怎么在新的形势下能跑得更快？

　　朱华荣：一、对于长安的战略坚定性，是160多年都是如此，我一直在研究长安为什么160年持续地发展？我总结了八个字：

　　第一个叫“创新求变”，长安特别喜欢折腾，凡是遇到社会变革、产业变革、技术大进步的时候，迅速地做出反应，跳出自己的舒适区，迅速地把自己又放在风口浪尖上去。2017年我们叫做“创新创业”，是要用创新的办法、创业的精神，归零了没有优势了，就像智能化、新能源，长安有什么优势吗？没有。没有优势下该怎么做？归零思想，创新求变。

　　第二个叫“百折不挠”，我觉得比较符合160几年来长安文化基因，过程里面团队非常好的，2017年开始从董事长到总裁，到各级高级管理人员，真的是心往一处想、劲往一处使，尽管这个过程里，有的同志未必能够理解到，但大家会执行。

　　二、我们一定是把国家利益和长安利益有机地结合起来，这才是能够真正地实现国家的利益。自己不做凑合为国家服务的产业，自己都不想做，那怎么为国家做贡献。

　　当下讲，智能安全是未来最大的安全，我们就代表国家来做这个事，我们有责任、有底气，愿意投钱，一年愿意投十几亿。我一年100多亿的研发投入，无论对自己还是对国家都是需要的，这是一定要把握的。国家的需求和企业的需求要结合起来，还要结合自己强项。

　　三、关于长期主义，我们一直说长安的长期主义，是每一步一定要扎扎实实，以客户为中心，坚持做产品和服务。你要坚持以当地的就业、法律法规、税收等，从对方的角度去思考问题，这样才能和人家合拍。当然还要履行当地社会责任，贡献自己的力量，就业、税收、ESG建设等。这才是一个公司真正可以在这个世界上长期立足的基本思路和基本方法。

　　谭本宏：长安一直在坚持“效率”、“文化”、“AI”，作为核心的竞争力。

　　“效率”

　　刚才一开始就说，我们长安领导的身材都保持得很好，我说是啊。我开个玩笑说我们是小公司，要有速度，要有效率，太重了就跑不动了，干什么事情能跑就别走。在告诫自己，在方方面面，组织机构架构，业务模式、管理原则方面，我们都在时时刻刻提醒我们，效率是第一，这是一个点。

　　举几个例子，在内部我们经常会有几个关键词：“1/2”，我们的成本和效率能不能提升“1/2”，审批流程、开会人员和时长、能不能减少“1/2”，“效率”成为企业内部的文化。

　　另外一个词“三步到”，从酝酿到审核到最终决策批准，其实就这三步，如果是小事情，我们就授权到下面去做，这也是对标一些国际公司总结的点。

　　还有“快鱼吃慢鱼”，“高频打低频”，我们在品牌经营，产品等方面，都遵循这个方向。另外在人才组织方面，我们的组织架构：销售总部、事业群、平台化，孵化创新，阿维塔、深蓝，希望这些决策都能够靠近一线，靠近炮火的地方，能够提高“效率”。

　　“文化”

　　文化核心竞争力前面讲了，确实是创新求变、百折不挠，不断地去把自己融入到时代改革的浪潮中。文化下面有原则，原则下面有制度，这样就把整个公司方方面面的行为准则，方方面面的经营逻辑都理得很清楚，如果制度不能解决的就用原则解决，如果原则达成共识的就用文化来统筹。我们提出的创新创业，无论是“海纳百川”、“香格里拉”还是“北斗天枢”，这三大品牌一直都是延续在里面的。

　　“AI”

　　首先认清当下最核心的科技生产力在哪里，其实是AI，AI是未来科技创新，或者说企业能够获得更多创新的核心源动力。

　　朱华荣：在长安效率我们是很重视，一个企业不可能把所有制度都健全，都健全企业就死了，但是怎么来规范呢？没有制度的时候，大家说这一分钱投到哪里，在长安很简单，因为有一条原则“再穷不能穷研发”；长安还有一条管理原则有一条“客户为尊”，长安无论是朱华荣多高的级别，来的客人是多低的级别，先介绍客人再介绍今天参会的领导，无论是来的大人物、小人物。管理原则找不到，找文化，文化里边一定会给你方向，这就是我们的逻辑。

　　媒体：今年集团新能源目标是100万辆，出海是70万-100万辆，在经济不确定的情况下，长安汽车如何能达成今年的目标？第二，在现在当下行业竞争怎么这么加剧，长安汽车能够最终存活下来并胜出的核心要素有哪些？

　　谭本宏：一个企业的经营指标和目标，是基于宏观或者经济环境的预测，当下的环境不确定性非常多，对长安的影响和挑战，总体来看，还是在控制范围内。一是有产品基础，二是有策略。

　　全球化发展挑战是蛮大的，因为全球经济的不确定性导致了全球经济的观望和回调。总体在国际化节奏上面来看，我们现在目标仍然是这样的，但是我们会及时根据风险，根据长期可持续性来做好自己的一些优化和调整，还是坚定了这一目标再往前走。确实风险在增加，我们会及时根据这些风险来做一些优化和调整。

　　媒体：我们跟华为的合作已经进入到密切的深水区，董事长也有了新的身份，目前的合作进展对我们阿维塔品牌方面有什么新的变化？

　　王孝飞：阿维塔和华为的战略合作一定会更深，目前华系生态圈里面朋友越来越多，生态圈里边的本身每个品牌都有享受到生态圈带来的好处，整个华系的生态圈里面，阿维塔和华为的合作会更加深入，由原来的HI模式升级为HIPLUS模式，合作范围也从原来的技术合作，扩展至用户洞察、产品定义、产品开发测试、整合营销服务等领域。例如，整个产品的上市营销，华为也是介入进来了，广宣上面也都充分把华为资源利用起来，华为目前有300多人进入到阿维塔，为阿维塔准备后续旗舰的车型，更大的SUV在努力工作。

　　媒体：朱董发布了长安在低空飞行器偏科技生态的产品和一些具体的规划和时间节点，想问的是基于什么样的考量，长安要做这样的产品的方向。

　　王孝飞：对于机器人、飞行汽车、具身智能，长安的考量，就像中国军工在研发武器一样，“要量产一代、研究一代，还有前瞻一代”，长安做这一块最主要的目的是首先要去探索新的技术趋势，站在未来更长远的探索。

　　长安在投入这一块最主要目的是在探索未来的可能，看到未来这可能是一个方向，我们要在这个里面做研究摸索，在做飞行汽车，包括具身智能过程中，充分和社会上优质的合作伙伴，做得非常好的合作伙伴一起来做，探索新的技术方向，为未来的技术做储备。

　　如果在这个过程当中，我们发现了新的机会点，就会进一步作为技术的预研，就是正式的，要做量产的项目来做推进，再一步一步做商业化的搭载。就像今天展示长安金钟罩固态电池，就是前几年探索到的趋势，今年年底会在功能样车上搭载，整个过程按照10-15年的时间维度探索，再倒推回来做技术的预研和布局。

　　媒体：阿维塔从这一两年的情况来看，最早定位纯电高端品牌，像蔚来、阿维塔还有路特斯，还有极氪都在主动混动化，是不是高端纯电的模式已经走不通了，是不是未来大家都在走高端加混动的组合。

　　王孝飞：关于高端车型，原来是纯电现在是混动，我不认为，高端只能用纯电，也不认为，未来是不是要调整到混动上面，因为本身实践过程当中发现，阿维塔有混动有增程，也有纯电，还是看消费者的需求，有一部分消费者就是喜欢纯电，有一部分消费者就是要用增程，需求不一样。我们可以看到06，刚刚上市的，相比其他产品，EV的订单比例明显要多一些，可是年轻人本身就是在城区环境当中使用，第一是跟消费者本身相关，所谓的高端车到底是哪个动力路线，是根据消费者需求。

　　第二个，跟车本身是什么形态，也有很大的关系。国家未来对于能耗是有更多的要求，有些法规要求，比如说未来越大的车，就会发现，如果要把纯电的大SUV、大MPV，可能要达到相应能耗的要求，可能会面临更大的挑战，在这种时候，有可能在需求都满足的情况下，技术路线上来选择一个更有效，更有成本，或者更能够边际效应最大的方式。高端车的技术路线，我认为是混动和纯电都有。

　　第三个，仍然回到刚才第一个话题上，当前高端车的价格，我认为下探已经到了稳定和恢复的过程，本质仍然是跟消费者学习相关。高端车、豪华车绝大部分消费者都是换购和增购，由于原本使用的车已经是比较好的车，除非是面临比较大的变故，否则从人性上来讲，原则上不会追求降级的，这一块我对高端车整个未来的发展，量以及价格还是有信心的。

　　媒体：在海外中国品牌能够取得比较大份额的突破会是什么时候，怎么样才能把握住一些新兴市场的机会。

　　叶沛：长安汽车重心是全球化，不是说搬到海外去，国内实现大规模的占有，海外同步实现大规模的占有，这才是真正全球化，世界一流品牌应该有的样子。

　　到海外去看了之后，现在产品我有两种，一个是启源新能源，还有一个是存量引力，我出去有两个不同的感觉，一个是在海外反过来看回到中国的市场，长期会是什么样，再来看我们的新能源和燃油车，我又有不同的想法。原来我是一个单向型的想法，燃油车这部分拓展就在海外，我们启源这方面主要在国内，再在海外找机会，我觉得原来单线思维想得太理想了。

　　我的第一个收获：中国引力这个存量产品全球化机会到底是什么样，是如何国内和海外来进行并重发展，这才是我们打开这个问题的主动思路，而不是国内好像萎缩了就走出去。在这个方面，我觉得我们的话题是如何打造存量产品全球经典产品，在国内要经典，每个月必须也是在万台以上，全球也同步，而不止是简单把很多产品过于复杂化，如何打造全球经典产品，在这个中间考量的话题。

　　第二个收获，新能源产品在海外不是去试水的，而是要找到真正可持续发展的细分市场。因为原来我们的逻辑很简单，你出去之后就是在低价位段做一些布局，以价换量，那不是一个可持续高质量的全球化发展手段。如果有一个高站位，“三线布局”，第一条线是提供功能性产品，我们要固本，要有使用性价比，也就是油车底盘包括HEV化，来做功能性价比方面的布局。同时，通过我们一定的实用的智能，把原来老破小给刷掉，仍然是性价比功能型的。第二条线是价值线，价值线不是直接上高端，而是合资一线，你看丰田、本田，大众在那边布的，又有量又有利的产品，我们要有一个序列的价值产品去布，包含能源形式、智能形式，车的供给，要有更强产品的车供给去打，这是量利兼收。第三个，高端产品线，包括阿维塔，高端产品线，还要树。但是一定不是遍地开花，盲目地去做，一定是比较准的去把人群区域拿出来，真正的高质量的去做，我认为三线布局，是我们在海外应该要考量的。这个还要回来给公司进行统一的报告研讨，大家把信息融通之后来形成我们的战略。

　　第三个收获，有一个很务实的东西，关税供应链的问题，制造分工供应链布局上没有更长期更好的考虑，没有找到解决这个问题的路径，还有全球化植入，全链条系统地围绕海外的拓展，是我们接下来真正长期要做的工作。

　　谭本宏：中国肯定是竞争最激烈的市场，中欧日所有的车系都在我们的市场上拼杀过，哪个品牌没有一起盘过，中国也是发展最快、机会最多的市场，社会经济快速发展的这几十年，让我们的汽车企业在市场上每一个操盘的团队都有非常多的实践，这个实践是非常宝贵的，如果在经济比较平稳的环境里面，很难。我相信去中南美一看，好多年前的产品，在我们这里早就翻了好几台了。

　　对于中国品牌来说，像长安汽车造车40年，如果按照3年一个产品循环周期，我们有十几轮的产品循环周期，成功很多，教训也很多。其实这一轮的走出去，和过去的走出去真不一样，我们以前贸易把车卖出去就行了，找个总代。这一轮是研长供销运，当地属地化的经营发展，一定要社会化，在当地怎么做经济贡献，怎么做品牌，怎么做产业链的发展，生态的发展，这是一个企业走到今天自己的经营能力、运营能力，到了一定阶段以后，有这个意愿，也有这样一些能力去做其他市场的开拓。

　　对于像长安这样的企业，我们经营了几十年以后，我认为在国际市场走的这条路，可能跟有些品牌还不大一样，很多新兴的品牌短时间内成长得很快，其实内在的经营能力、创新能力和人才队伍不一定能支撑。这一轮国际化并不是说在国内打不下了跑到国外，不是这样的，而是企业经营者的认知和探索，会有这个意愿，让大家做国际化的探索。